تک‌انگاری پوپولیستی؛تبدیل سازمان به قبیله‌ / زوال عقلانیت در سازمان ها به بهانه شعار وحدت / از سازمان چندصدایی تا دیکتاتوری «ما»

گروه اندیشه: دکتر محسن جاویدموید، با نگارش مطلبی که در اختیار خبرآنلاین قرار داده، به تحلیل عمیق و مدیریتی پدیده‌های دوقطبی‌ساز، قبیله‌گرا و خودشیفته سازمانی می‌پردازد که ریشه در «تک‌انگاری پوپولیستی» دارند. در این رویکرد، پوپولیسم نه یک موضع سیاسی، بلکه منطقی مدیریتی است که واقعیت پیچیده سازمان را به دو اردوگاه اخلاقی و هویتی «ما» و «آن‌ها» تقلیل می‌دهد. مسأله اساسی این است که این تک‌انگاری، با ادعای نمایندگی یک حقیقت یگانه، کثرت تجربه‌ها و تخصص‌ها را نشانه خیانت تلقی کرده و به‌تدریج به معماری قدرت سازمان تبدیل می‌شود. در این چرخه تخریب‌گر، دوقطبی‌سازی ابزاری برای ساده‌سازی افراطی پیچیدگی‌ها می‌شود و سازمان را از یک اجتماع حرفه‌ای به مجموعه‌ای از قبایل رقیب تبدیل می‌کند که معیار ارزیابی در آن، نه شایستگی، بلکه وفاداری شخصی به هسته مرکزی قدرت است. این وضعیت با خودشیفتگی جمعی و خرد ابزاری تقویت شده و منجر به گروه‌اندیشی، خاموشی هشدارهای سازمانی و دشمن‌سازی برای حفظ انسجامِ ظاهری می‌شود. پیامد نهایی این فرایند، کاهش کیفیت تصمیم‌گیری، مهاجرت شایستگی‌ها و فرسودگی اخلاقی است. راه برون‌رفت، عبور از «وحدت اجباری» به سوی «کثرت سازمان‌یافته» از طریق نهادینه‌کردن حق مخالفت حرفه‌ای و توزیع امکان سخن‌گفتن است. این مطلب را در ادامه می خوانید:

****

در این متن، «پوپولیسم» نه به‌عنوان موضعی سیاسی، بلکه به‌مثابه یک منطق سازمان‌دهی و مدیریت معنا در نظر گرفته می‌شود؛ منطقی که واقعیت پیچیده سازمان را به دو اردوگاه اخلاقی و هویتی تقلیل می‌دهد: «ما» در برابر «آن‌ها»، «وفاداران» در برابر «خائنان»، «نیروهای اصیل» در برابر «عناصر مسأله‌دار». چنین منطقی معمولاً با ادعای نمایندگی یک اراده واحد و یک حقیقت یگانه همراه است. از این منظر، تک‌انگاری پوپولیستی را می‌توان فرایندی دانست که در آن، کثرت منافع، تجربه‌ها، تخصص‌ها و تفسیرهای موجود در سازمان، نه واقعیتی طبیعی و مولد، بلکه نشانه‌ای از تفرقه، ضعف یا خیانت تلقی می‌شود.

مسأله اساسی این است که تک‌انگاری، صرفاً یک خطای شناختی یا یک سبک ارتباطی نامناسب نیست؛ بلکه می‌تواند به‌تدریج به معماری قدرت سازمان تبدیل شود. در چنین سازمانی، مدیر یا ائتلاف مسلط می‌کوشد خود را تجسم «کل سازمان» معرفی کند. در نتیجه، نقد مدیر به‌منزله نقد سازمان، اختلاف با تصمیم رسمی به‌معنای فقدان تعهد، و درخواست شفافیت به‌عنوان بی‌اعتمادی تفسیر می‌شود. از این نقطه، دوقطبی‌سازی، قبیله‌گرایی و خودشیفتگی سازمانی، سه پدیده مستقل نیستند؛ بلکه اجزای یک چرخه تقویت‌کننده‌اند.

دوقطبی‌سازی به‌مثابه ابزار کاهش پیچیدگی

سازمان‌ها ذاتاً فضاهایی پیچیده‌اند. واحدهای مختلف اهداف متفاوت دارند، حرفه‌ها زبان‌های تخصصی خاص خود را تولید می‌کنند و کارکنان بر اساس جایگاه، تجربه و منافعشان برداشت‌های متفاوتی از واقعیت دارند. کار مدیریت، حذف این تفاوت‌ها نیست، بلکه ایجاد امکان هماهنگی میان آن‌هاست. بااین‌حال، مدیران در شرایط بحران، ابهام یا کاهش مشروعیت ممکن است به‌جای مدیریت پیچیدگی، به ساده‌سازی افراطی روی آورند.

بر اساس نظریه «معناسازی» کارل ویک، افراد در محیط‌های مبهم نیاز دارند از میان داده‌های پراکنده، روایتی نسبتاً منسجم بسازند. اما معناسازی می‌تواند به دو مسیر متفاوت برود: نخست، پذیرش موقتی ‌بودن تفسیرها و گفت‌وگو درباره آن‌ها؛ دوم، تحمیل یک روایت قطعی که هرگونه روایت رقیب را نامشروع می‌داند. تک‌انگاری پوپولیستی مسیر دوم را انتخاب می‌کند. این منطق با ارائه روایتی ساده، هیجانی و اخلاقی، اضطراب ناشی از پیچیدگی را کاهش می‌دهد: «سازمان ما خوب و موفق است؛ مشکلات فقط از سوی افراد ناسازگار، بدخواه، بی‌تعهد یا ناآگاه ایجاد می‌شود.»

این روایت از نظر روان‌شناختی جذاب است، زیرا سازمان و مدیریت را از مواجهه با تناقض‌های درونی، ضعف ساختارها، خطاهای تصمیم‌گیری و تعارض منافع بی‌نیاز می‌کند. مسأله دیگر «چگونه تصمیم گرفتیم؟» یا «کدام سازوکار معیوب است؟» نیست؛ بلکه «چه کسی با ما نیست؟» می‌شود. به‌این‌ترتیب، یک مسأله ساختاری به مسأله‌ای هویتی و اخلاقی تبدیل می‌شود.

از هویت سازمانی تا قبیله‌گرایی

نظریه هویت اجتماعی هنری تاجفل و جان ترنر نشان می‌دهد افراد بخشی از خودپنداره‌شان را از عضویت در گروه‌ها به دست می‌آورند. عضویت گروهی، به‌خودی‌خود منفی نیست؛ حتی می‌تواند اعتماد، همکاری و تعلق سازمانی ایجاد کند. مشکل زمانی آغاز می‌شود که هویت گروهی بر اساس برتری اخلاقی درون‌گروه و تهدیدآمیزبودن برون‌گروه ساخته شود.

در این وضعیت، سازمان از یک اجتماع حرفه‌ای به مجموعه‌ای از قبایل رقیب تبدیل می‌شود. معیار اصلی ارزیابی افراد دیگر شایستگی، دانش یا اثربخشی نیست، بلکه میزان نزدیکی آنان به هسته قدرت و روایت رسمی است. افراد دائماً باید وفاداری خود را اثبات کنند و حتی سکوت آن‌ها ممکن است به‌عنوان علامت مخالفت تعبیر شود.

قبیله‌گرایی سازمانی چند نشانه مهم دارد:

• انتصاب و ارتقا بر پایه وفاداری شخصی به‌جای صلاحیت حرفه‌ای؛
• ایجاد حلقه‌های غیررسمی قدرت در کنار ساختار رسمی؛
• استفاده از برچسب‌هایی مانند «خودی»، «غیرخودی»، «همراه» و «مسأله‌دار»؛
• تفسیر انتقاد حرفه‌ای به‌عنوان حمله شخصی یا خیانت؛
• توزیع نامتوازن اطلاعات، فرصت و منابع میان گروه‌ها؛
• بازنویسی موفقیت‌ها به نام گروه مسلط و انتساب شکست‌ها به مخالفان؛
• شکل‌گیری حافظه سازمانی گزینشی که فقط دستاوردهای رهبر یا ائتلاف غالب را حفظ می‌کند.

در چنین فضایی، سرمایه اجتماعی سازمان نیز دگرگون می‌شود. اعتماد افقی میان کارکنان کاهش می‌یابد و جای خود را به اعتماد عمودی و شخص‌محور می‌دهد؛ یعنی افراد نه به فرایندها و قواعد، بلکه به حمایت یک مدیر یا شبکه خاص متکی می‌شوند. پیامد این تحول، افزایش رفتارهای ائتلافی، پنهان‌کاری و فرصت‌طلبی است. افراد انرژی خود را به‌جای حل مسائل، صرف خواندن مناسبات قدرت می‌کنند.

خودشیفتگی فردی و خودشیفتگی جمعی

یکی از موتورهای اصلی این چرخه، خودشیفتگی است. در ادبیات رهبری، میان اعتمادبه‌نفس سالم و خودشیفتگی تفاوت مهمی وجود دارد. رهبر دارای اعتمادبه‌نفس می‌تواند محدودیت‌های خود را بپذیرد، از دیگران یاد بگیرد و موفقیت سازمان را محصول تلاش جمعی بداند. اما رهبر خودشیفته نیاز دارد سازمان، پیوسته تصویری باشکوه از او بازتاب دهد.

در چنین شرایطی، سازمان به یک «آینه بزرگ» برای مدیریت تبدیل می‌شود. اخبار خوب به‌سرعت به رأس منتقل می‌شوند، اما اخبار بد در لایه‌های میانی پالایش می‌شوند. مدیر به‌تدریج از واقعیت عملیاتی فاصله می‌گیرد و نسخه‌ای تزئین‌شده از سازمان را می‌بیند. کارکنان نیز یاد می‌گیرند که برای بقا، آنچه را رهبر می‌خواهد بشنود بیان کنند، نه آنچه واقعاً وجود دارد.

اما مسأله فقط خودشیفتگی رهبر نیست. نظریه «خودشیفتگی جمعی» توضیح می‌دهد که یک گروه ممکن است تصویری اغراق‌آمیز از عظمت خود داشته باشد و درعین‌حال احساس کند دیگران این عظمت را به‌اندازه کافی به رسمیت نمی‌شناسند. این ترکیبِ «برتری‌پنداری» و «احساس تحقیرشدگی» گروه را نسبت به انتقاد بسیار حساس می‌کند. در سازمان خودشیفته، اعضای گروه مسلط ممکن است خود را منجی، پیشرو، اصیل یا یگانه نیروی شایسته بدانند و هر بازخورد منفی را ناشی از حسادت، بدخواهی یا ناتوانی دیگران تلقی کنند.

بنابراین، خودشیفتگی جمعی یک تناقض درونی دارد: سازمان در ظاهر خود را بسیار قدرتمند معرفی می‌کند، اما در عمل آن‌قدر شکننده است که حتی یک پرسش انتقادی را نیز تهدیدی وجودی می‌بیند. نمایش مداوم قدرت، در اینجا نشانه قدرت واقعی نیست؛ بلکه اغلب سازوکاری برای دفاع در برابر احساس ناامنی است.

شخصیت اقتدارگرا و نیاز به قطعیت

از منظر روان‌شناسی اجتماعی، تک‌انگاری در محیط‌هایی تقویت می‌شود که تحمل ابهام پایین است و افراد نیاز زیادی به قطعیت دارند. نظریه «شخصیت اقتدارگرا» در سنت مکتب فرانکفورت نشان می‌دهد چگونه اطاعت از قدرت، تفکر قالبی، پرخاشگری نسبت به گروه‌های بیرونی و ترس از تفاوت می‌توانند در کنار یکدیگر قرار گیرند.

در سطح سازمانی، فرهنگ اقتدارگرا الزاماً با دستورهای خشن و آشکار آغاز نمی‌شود. گاهی این فرهنگ در قالب ارزش‌های ظاهراً مثبت، مانند «همدلی»، «هم‌راستایی»، «وحدت» و «مثبت‌اندیشی» ظاهر می‌شود. مسأله آن است که این مفاهیم چگونه تعریف می‌شوند. اگر هم‌راستایی به معنای هماهنگی پس از گفت‌وگو باشد، می‌تواند مفید باشد؛ اما اگر به معنای حذف اختلاف و اطاعت بی‌چون‌وچرا باشد، به ابزار کنترل تبدیل می‌شود.

در اینجا، «وحدت» دیگر نتیجه گفت‌وگو نیست، بلکه پیش‌شرط ورود به گفت‌وگوست؛ یعنی فقط کسانی حق سخن گفتن دارند که از پیش با نتیجه مطلوب مدیریت موافق باشند. در چنین فضایی، سازمان از کارکنان نمی‌خواهد فکر کنند؛ از آن‌ها می‌خواهد نسخه مورد تأیید قدرت از واقعیت را تکرار کنند.

خرد ابزاری و مهندسی وفاداری

از منظر نظریه انتقادی، به‌ویژه آثار هورکهایمر و آدورنو، می‌توان این وضعیت را با مفهوم «خرد ابزاری» تحلیل کرد. در خرد ابزاری، عقلانیت به پرسش از کارآمدترین وسیله برای رسیدن به هدف تقلیل می‌یابد، بی‌آنکه خودِ هدف، مناسبات قدرت یا پیامدهای انسانی آن به پرسش گذاشته شود.

در سازمان قبیله‌ای، حتی مفاهیمی مانند فرهنگ سازمانی، مشارکت، تعلق، ارزیابی عملکرد و توسعه منابع انسانی می‌توانند به ابزارهایی برای مهندسی وفاداری تبدیل شوند. برای مثال:

• فرهنگ‌سنجی به‌جای کشف تجربه واقعی کارکنان، برای تأیید روایت رسمی طراحی می‌شود؛
• ارزیابی عملکرد به ابزاری برای پاداش‌دادن به همراهان و حذف منتقدان تبدیل می‌شود؛
• جلسات مشارکتی برگزار می‌شوند، اما تصمیم‌ها از پیش گرفته شده‌اند؛
• برنامه‌های توسعه رهبری، به‌جای پرورش قضاوت مستقل، الگوی رفتاری مدیر مسلط را بازتولید می‌کنند؛
• ارزش‌های سازمانی نه برای تنظیم رفتار قدرت، بلکه برای کنترل رفتار کارکنان به کار می‌روند.

از منظر هابرماس نیز می‌توان میان «کنش ارتباطی» و «کنش راهبردی» تمایز گذاشت. در کنش ارتباطی، هدف رسیدن به فهم مشترک از طریق گفت‌وگو است که در آن ادعاها قابلیت نقد دارند. اما در کنش راهبردی، زبان وسیله‌ای برای اثرگذاری بر دیگران و واداشتن آنان به پذیرش نتیجه‌ای از پیش تعیین‌شده است. سازمان پوپولیستی ممکن است از واژگان گفت‌وگو و مشارکت استفاده کند، اما درواقع به‌دنبال اقناع یک‌طرفه، بسیج هیجانی و تولید رضایت نمایشی باشد.

گروه‌اندیشی و خاموش‌شدن هشدارها

نظریه «گروه‌اندیشی» اروینگ جنیس توضیح می‌دهد که چگونه گروه‌های بسیار منسجم، به‌ویژه در حضور رهبری هدایت‌گر و فضای بسته، ممکن است واقع‌بینی خود را از دست بدهند. توهم آسیب‌ناپذیری، عقلانی‌سازی خطاها، فشار بر مخالفان، خودسانسوری و توهم اجماع، از نشانه‌های این پدیده‌اند.

در سازمان دوقطبی، گروه‌اندیشی با قبیله‌گرایی تقویت می‌شود. اعضا برای حفظ هویت و جایگاه خود، نشانه‌های خطر را نادیده می‌گیرند. حتی اگر فردی متوجه خطا شود، ممکن است به این نتیجه برسد که بیان آن هزینه‌ای بیش از سکوت دارد. درنتیجه، سکوت افراد به‌اشتباه به معنای رضایت تفسیر می‌شود. مدیریت می‌گوید: «اگر مشکلی وجود داشت، کسی مطرح می‌کرد»، درحالی‌که کارکنان دقیقاً به دلیل واکنش مدیریت، مسأله را مطرح نکرده‌اند.

مفهوم «امنیت روان‌شناختی» ایمی ادموندسون در این زمینه اهمیت ویژه‌ای دارد. امنیت روان‌شناختی به این معنا نیست که همه با یکدیگر موافق باشند یا تعارضی وجود نداشته باشد؛ بلکه یعنی افراد بتوانند بدون ترس از تحقیر، تنبیه یا حذف، پرسش کنند، خطا را گزارش دهند و با نظر صاحبان قدرت مخالفت کنند. تک‌انگاری پوپولیستی دقیقاً این ظرفیت را از میان می‌برد، زیرا مخالفت را نه بخشی از یادگیری، بلکه حمله‌ای به هویت جمعی معرفی می‌کند.

دفاع‌های سازمانی و تولید دشمن

کریس آرجریس نشان می‌دهد که سازمان‌ها برای محافظت از خود در برابر شرمندگی، تهدید و مسئولیت‌پذیری، «رویه‌های دفاعی» ایجاد می‌کنند. یکی از مهم‌ترین این دفاع‌ها، فاصله میان «نظریه اعلام‌شده» و «نظریه مورداستفاده» است. سازمان ممکن است رسماً از شفافیت، یادگیری و شایسته‌سالاری سخن بگوید، اما در عمل پنهان‌کاری، اطاعت و رابطه‌محوری را پاداش دهد.

در چنین شرایطی، وجود «دشمن» برای حفظ انسجام گروه مسلط ضروری می‌شود. اگر مشکل به ساختارها، تصمیم‌ها یا سبک رهبری مربوط باشد، مدیریت باید مسئولیت بپذیرد؛ اما اگر مشکل به یک گروه داخلی یا خارجی نسبت داده شود، تصویر کمال‌یافته سازمان حفظ می‌شود. به همین دلیل، دشمن‌سازی فقط یک رفتار تبلیغاتی نیست؛ نوعی سازوکار دفاع روانی و مدیریتی است.

این دشمن ممکن است یک واحد سازمانی، مدیر قبلی، کارکنان باسابقه، نیروهای تازه‌وارد، کارشناسان مستقل، اتحادیه‌ها، مشاوران یا حتی «فرهنگ قدیمی» باشد. ویژگی مشترک همه این موارد آن است که شکست‌ها به آن‌ها نسبت داده می‌شود، درحالی‌که موفقیت‌ها به رهبر و هسته مرکزی تعلق می‌گیرد.

چرخه بازتولید دوقطبی‌سازی

چرخه قبیله‌گرایی سازمانی را می‌توان چنین خلاصه کرد:

این چرخه نشان می‌دهد دوقطبی‌سازی ممکن است در کوتاه‌مدت برای مدیریت سودمند به نظر برسد. سازمان موقتاً منسجم‌تر، سریع‌تر و کم‌تعارض‌تر دیده می‌شود. اما این انسجام، واقعی نیست؛ زیرا بر اعتماد و توافق آگاهانه بنا نشده، بلکه حاصل سکوت، ترس و حذف صداهای مخالف است. در بلندمدت، سازمان ظرفیت اصلاح خطا، نوآوری و انطباق خود را از دست می‌دهد.

پیامدهای مدیریتی

نخستین پیامد، کاهش کیفیت تصمیم‌گیری است. اطلاعات نامطلوب به رأس سازمان نمی‌رسد و تصمیم‌گیران درون حباب تأیید قرار می‌گیرند.

دومین پیامد، مهاجرت خاموش شایستگی‌ها است. افراد حرفه‌ای که هویت خود را بر تخصص و استقلال رأی بنا کرده‌اند، معمولاً کمتر حاضرند وارد بازی‌های وفاداری شوند. بخشی از آنان سازمان را ترک می‌کنند و بخشی دیگر از نظر روانی کناره می‌گیرند.

سومین پیامد، فرسودگی اخلاقی است. کارکنان میان آنچه درست می‌دانند و آنچه برای بقا باید انجام دهند گرفتار می‌شوند. تداوم این شکاف می‌تواند بدبینی، بی‌تفاوتی و بیگانگی سازمانی ایجاد کند.

چهارمین پیامد، شخصی‌شدن نهادها است. قواعد تنها تا زمانی معتبرند که با منافع گروه مسلط هماهنگ باشند. در نتیجه، سازمان به‌جای اتکا به فرایند، به اشخاص وابسته می‌شود و با تغییر افراد، دچار بحران جانشینی و خلأ مشروعیت خواهد شد.

پنجمین پیامد، نوآوری نمایشی است. سازمان ممکن است دائماً از تحول سخن بگوید، اما چون ایده‌های واقعی اغلب نظم موجود را به چالش می‌کشند، فقط نوآوری‌هایی پذیرفته می‌شوند که تصویر رهبر و روایت رسمی را تقویت کنند.

راه برون‌رفت: از وحدت اجباری به کثرت سازمان‌یافته

راه‌حل، حذف هویت مشترک یا رهاکردن سازمان در تعارض دائمی نیست. سازمان بدون حدی از انسجام نمی‌تواند عمل کند. مسأله، تفاوت میان «انسجام گفت‌وگویی» و «وحدت اجباری» است. انسجام سالم از امکان مخالفت، مذاکره و بازنگری عبور می‌کند؛ درحالی‌که وحدت اجباری، اختلاف را پیشاپیش سرکوب می‌کند.

برای مقابله با این وضعیت، چند اقدام ضروری است:

نهادینه‌کردن حق مخالفت حرفه‌ای: مخالفت باید از وفاداری تفکیک شود. فرد می‌تواند به مأموریت سازمان متعهد باشد و هم‌زمان با تصمیم مدیریت مخالفت کند.

توزیع امکان سخن‌گفتن: جلسات، نظرسنجی‌ها و کانال‌های بازخورد باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که کارکنان کم‌قدرت نیز بتوانند تجربه خود را بیان کنند.

تفکیک نقد تصمیم از حمله به شخص: رهبران باید نشان دهند که جایگاه آن‌ها به تأیید دائمی وابسته نیست و می‌توان تصمیمشان را نقد کرد، بدون آنکه رابطه سازمانی تخریب شود.

ارزیابی فرایند تصمیم، نه ‌فقط نتیجه: یک تصمیم موفق ممکن است حاصل شانس و یک تصمیم ناموفق ممکن است مبتنی بر فرایندی منطقی باشد. توجه به فرایند از قهرمان‌سازی و قربانی‌سازی جلوگیری می‌کند.

ایجاد نقش رسمی برای نظر مخالف: استفاده از مدافع شیطان، تیم قرمز، مرور پس از اقدام و بررسی پیش‌مرگ می‌تواند احتمال گروه‌اندیشی را کاهش دهد.

مهار شخصی‌شدن قدرت: شفافیت معیارهای انتصاب، مستندسازی تصمیم‌ها، محدودیت تعارض منافع و پاسخ‌گویی مدیران، مانع تبدیل سازمان به شبکه‌ای از وفاداری‌های شخصی می‌شود.

بازتعریف امنیت روان‌شناختی: امنیت روان‌شناختی باید شامل امکان نقد صاحبان قدرت باشد؛ نه‌فقط اجازه صحبت درباره خطاهای کم‌خطر و فنی.

پذیرش کثرت به‌عنوان منبع شناخت: دیدگاه متفاوت الزاماً تهدید نیست؛ گاهی داده‌ای است که روایت مسلط قادر به دیدن آن نیست.

جمع‌بندی

دوقطبی‌سازی، قبیله‌گرایی و خودشیفتگی سازمانی زمانی خطرناک می‌شوند که در قالب یک منطق تک‌انگار به هم متصل شوند. این منطق ادعا می‌کند سازمان دارای یک هویت، یک حقیقت، یک اراده و یک صدای مشروع است؛ اما در عمل، آنچه «صدای سازمان» نامیده می‌شود، اغلب صدای ائتلاف مسلط است.

سازمان بالغ، سازمانی نیست که در آن اختلاف وجود ندارد؛ بلکه سازمانی است که می‌تواند اختلاف را بدون فروپاشی هویتی تحمل و پردازش کند. قدرت واقعی مدیریت نیز نه در تولید پیروان یک‌صدا، بلکه در ساختن نهادی آشکار می‌شود که حتی در حضور نقد، ابهام و تکثر، قادر به یادگیری و اقدام جمعی باشد.

از این منظر، مهم‌ترین وظیفه مدیریت، ساختن «وحدت» نیست؛ بلکه طراحی شرایطی است که در آن، کثرت به دشمنی تبدیل نشود، تعلق به اطاعت فروکاسته نشود و رهبری برای حفظ اقتدار خود به تولید دشمن نیاز نداشته باشد. سازمان زمانی از منطق قبیله‌ای فاصله می‌گیرد که حقیقت را ملک انحصاری قدرت نداند و مخالفت را نه نشانه خیانت، بلکه یکی از منابع ضروری شناخت سازمانی به رسمیت بشناسد.

۲۱۶۲۱۶